PI-mål - Skalert smidig rammeverk (2023)

Å inngå og møte små forpliktelser bygger tillit.

—Nonaka og Takeuchi, The Knowledge-Creating Company

PI-mål oppsummerer de forretningsmessige og tekniske målene som team og tog har til hensikt å oppnå i den kommende PI og er enten engasjerte eller ikke-forpliktede.

I løpet avPI-planlegging, oppretter team PI-mål de har tenkt å oppnå i det kommendePI. Disse gir flere fordeler:

• Gi et felles språk for å kommunisere med forretnings- og teknologiinteressenter
• Skaper nærtidsfokus og visjon
• Gjør det mulig for ART å vurdere ytelsen og forretningsverdien oppnådd viaARTForutsigbarhetsmål
• Kommuniserer og fremhever hvert teams bidrag til forretningsverdi
• Avslører avhengigheter som krever koordinering

SAFe er avhengig av en rullende bølge avkortsiktigforpliktelser fraSmidige lagog trener for å bistå med forretningsplanlegging og resultater, noe som resulterer i forbedret samordning og tillit mellom utviklings- og forretningsinteressenter. Disse kommuniseres via PI-mål.

Selv om utviklingen er usikker i sin natur, er virksomheten avhengig av team for en viss mengde pålitelige, forutsigbare prognoser. For lite, og selskapet kan ikke planlegge. For mye, og organisasjonen har forpliktet seg til langsiktige planer, som i beste fall er upålitelige og begrenser smidigheten. Forretnings- og teknologiinteressenter trenger noe i mellom, noe som er hovedformålet med PI-mål. I tillegg til justering hjelper det å sette realistiske mål også til å unngå for mye arbeid i prosess (WIP) i systemet. PI-mål bygges stort sett nedenfra og opp ettersom teamene identifiserer dem under PI-planlegging.

Bygge Team PI-målene

Under PI-planlegging får teamene presentert nyeEgenskaperog planleggeHistorierde må levere sammen med historier som representerer arbeid fra deres lokale kontekst. Dette arbeidet er beskrevet som et sett med spesifikke team-PI-mål. Å gjøre det krever estimering og planlegging, kunnskap om teamets kapasitet, analyse av kommende funksjoner, definering av historier forTeam Backlog, og oppsummerer informasjonen i enkle forretningsord som alle kan forstå.

Når det gjelder antall mål, bør et team etablere, det er ingen fast regel, men 7-10 forpliktede mål (pluss 2-3 uforpliktede; se nedenfor) ser ut til å fungere best. Utover denne terskelen finner andre team og forretningspartnere detaljene utfordrende å forstå og behandle. I tillegg er det for mange til å gjennomgå og behandle i en middels til stor ART. Mindre, og nivået av abstraksjon eller aggregering er sannsynligvis for høyt til å kunne måles objektivt på slutten av PI.

Figur 1 illustrerer et eksempel på ett teams PI-mål.

Skille mellom funksjoner og PI-mål

Teamets PI-mål er ofte knyttet direkte til tiltenkte funksjoner. Mange er like. Kartleggingen er imidlertid ikke alltid enkel siden noen funksjoner krever samarbeid mellom flere team, som figur 2 illustrerer.

Merk at et individuelt team kan levere noen funksjoner (som funksjon A); andre (funksjon B) krever samarbeid fra flere team. I tillegg til funksjoner og innganger til funksjoner, vil andre teammål også vises. Disse kan inkludere tekniske mål (for eksempel proof of concept i figur 1) som muliggjør fremtidige funksjoner, forbedringer av utviklingsinfrastruktur, milepæler og andre. Alle planleggingsprosessens resultater fanges opp i teamets mål.

Funksjoner og akseptkriterier er utmerkede verktøy for å forstå, fange opp og samarbeide rundt arbeidet som må gjøres. Likevel er det altfor lett å bli fanget opp i å "fullføre funksjonene" og gå glipp av de overordnede målene som gjemmer seg inni. PI-mål bidrar til å flytte fokus bort fra å utvikle funksjoner til å oppnå de ønskede forretningsresultatene.

En bedre forståelse av intensjonen som tilbys av direkte samtaler medForretnings eiereresulterer ofte i at teamene gir nye perspektiver tilSystemarkitekterogProduktledelseog raskt finne måter å bruke sin ekspertise på for å skape bedre løsninger.

(Merk: Den utvidede veiledningsartikkelenRollen til PI-målforklarer videre forskjellene mellom team-PI-mål og funksjoner og gir ytterligere innsikt i bruken og verdien deres.)

Engasjerte og ikke-forpliktede mål

Å forplikte seg til og levere en rekke kortsiktige mål bidrar til å bygge tillit. Tillit lar alle interessenter gå videre med selvtillit og basere beslutninger og planer på det som er «svært sannsynlig å være sant veldig snart.» Men det er vanskelig å planlegge selvsikkert i møte med usikkerheten som ligger i forskning og utvikling. Ting går ikke alltid som planlagt, og det er fornuftig å bygge en liten mengde buffer inn i systemet. Hvis bufferen er for stor, kan ART oppnå mindre enn det ellers ville vært tilfelle. Hvis bufferen er for liten, kan mange forpliktelser ikke være gjennomførbare. Som et resultat tæres planlegging og tillit. For å løse dette anbefaler SAFe team å bruke både engasjerte oguengasjertmål under planleggingen. Uforpliktede mål bidrar til å forbedre forutsigbarheten ved å levere forretningsverdi siden de er detikkeinkludert i teamets forpliktelse eller regnet mot team i ART-forutsigbarhetsmålet.

Uforpliktede mål brukes til å identifisere arbeid som kan værevariabelinnenfor rammen av en PI. Arbeidet er planlagt, men utfallet er ikke sikkert. Team kan bruke uforpliktende mål når det er lav tillit til å nå målet. Denne lave selvtilliten kan skyldes mange omstendigheter:

• Avhengigheter med et annet team eller leverandør som ikke kan garanteres.
• Teamet har liten eller ingen erfaring med funksjonalitet av denne typen. I dette tilfellet kan lagene planleggePiggertidlig i PI for å redusere usikkerhet.
• Det er et stort antall kritiske mål som virksomheten er avhengig av, og teamet er allerede lastet tilnærmet full kapasitet.

I dette tilfellet er noen få (ikke mer enn 2-3) ikke-forpliktede mål fornuftige. Lagene gjør imidlertid sitt beste for å levere de uforpliktende målene, og de er inkludert i kapasiteten og planen for PI. Imidlertid planlegger interessenter deretter siden disse målene kanskje ikke er ferdige i PI.

Uforpliktede mål gir flere fordeler:

• Forbedret økonomi– Uten uforpliktende mål forplikter et team seg til et 100 prosent omfang i en fast tidsramme. Dette tvinger team til å bytte kvalitet eller bygge andre buffere inn i systemet. De andre bufferne kan akkumuleresog konvertere "usikker tidlighet til viss forsinkelse", noe som resulterer i mindre total gjennomstrømning.
• Økt pålitelighet– Uforpliktede mål representerer varierende omfang, noe som gir tillit til å levere hovedprioriteringene. I sin tur er det å levere på de uttalte forpliktelsene den viktigste faktoren for å bygge tillit mellom teamene og interessentene.
• Tilpasningsevne til endring– For å levere pålitelig på en tråkkfrekvens, gir ikke-forpliktede mål kapasitetsmarginen som trengs for å oppfylle forpliktelser, men endre prioriteringer om nødvendig når faktamønstrene endres.

Skriv SMART PI-mål

Team PI-mål oppsummerer et teams plan for PI. De er kritisk viktige. Noen ganger kan beskrivelsene være veldig tekniske og litt vage. Som et mottiltak gjør teamene sine mål SMART:

• Spesifikk– Angir det tilsiktede resultatet så kortfattet og eksplisitt som mulig. (Tips: Prøv å begynne med et handlingsverb.)
• Målbare– Det bør være klart hva et team må gjøre for å nå målet. Målene kan være beskrivende, ja/nei, kvantitative eller gi et område.
• Oppnåelig– Å nå målet bør være innenfor teamets kontroll og innflytelse.
• Realistisk– Gjenkjenne faktorer som ikke kan kontrolleres. (Tips: Unngå å anta "lykkelig vei".)
• Tidsbestemt– Tidsperioden for oppnåelse må være innenfor PI eller tidligere, så alle mål må avgrenses på riktig måte.

Merk: SMART PI-målene ligner nøkkelresultater i OKR-formatet ved at de er håndgripelige og målbare. OKR-formatet har imidlertid vist seg mindre effektivt når det brukes på PI-mål. SeOKRsfor flere detaljer.

Kommunisere forretningsverdi med PI-mål

Etter hvert som målene er ferdigstilt under PI-planlegging, tildeler bedriftseiere i samarbeid "forretningsverdi" til hvert teams mål ansikt til ansikt. Verdien av denne samtalen med teamet kan ikke overvurderes, da den kommuniserer strategien og konteksten bak disse vektingsbeslutningene. Bedriftseiere bruker en skala fra 1 (laveste) til 10 (høyest) for å rangere hvert mål. De trenger ikke «normaliseres» på tvers av team; hvert lag har noen høyest prioritet (rangert 10) elementer.

Forretningsverdi tildeles, ikke beregnet, og fungerer som input til utførelseshensyn. Mange av teamets mål gir direkte og umiddelbar verdi til løsningen. Andre, som f.eksAktivere(for eksempel fremskritt innen infrastruktur, utviklingsmiljøer og kvalitetsinitiativer), gjør det mulig å skape fremtidig forretningsverdi raskere. Alle disse faktorene må veies i den endelige balansen.

Fullfør Team PI-mål

Når målene er blitt «SMARTERE», uforpliktende mål har blitt identifisert og forretningsverdien er etablert, kan målene i figur 1 utvikle seg til å se ut som i figur 3.

Forplikte seg til PI-mål

En tillitserklæring avholdes nær slutten av PI-planleggingen, hvor lagene forplikter seg til PI-målene. (Uforpliktede mål erikkeinkludert i denne forpliktelsen.) Det må imidlertid være en rimelig forespørsel for de som utfører arbeidet. Derfor har SAFe-forpliktelsen to deler:

• Lagene er enige om å gjøre alt som står i deres makt for å oppfylle de forpliktende målene
• Under PI, hvis det oppdages at noen mål ikke er oppnåelige, er teamene enige om å umiddelbart eskalere slik at interessenter blir informert og korrigerende tiltak kan iverksettes

På denne måten vet alle interessenter at enten ART-resultatene vil bli oppnådd som planlagt, eller de vil bli gitt tilstrekkelig varsel til å redusere og iverksette korrigerende tiltak, og minimere forretningsavbrudd. Det er omtrent så bra som det blir fordi dette tross alt er forskning og utvikling.

Opprette ART og Solution Train PI-mål

Resultatet av PI-planleggingsprosessen vil være en samling av godkjente team-PI-mål. Lag stemmer på tillitsnivået for målene som et sett, og hvis tilliten er høy nok, blir det samlede settet med mål den forpliktende ART-planen. DeSlipp togingeniøroppsummerer teammålene til ART PI-målene i et format som er egnet for ledelseskommunikasjon.

De oppsummerte målene bør være SMARTE, som teamets PI-mål, og ha uforpliktende mål. I likhet med team-PI-målene kan også ART PI-målene beskrive forretningsfunksjoner ART jobber med, muliggjørere eller andre forretningsmessige eller tekniske mål.

Hvis ART er en del av enLøsning Tog, er målene videre rullet opp avLøsning Togingeniør, og Solution Train PI-målene er syntetisert og oppsummert. Dette er toppnivået av PI-mål i SAFe, og de kommuniserer til interessenter hva Solution Train vil levere i den kommende PI. Figur 4 nedenfor illustrerer dette sammendraget fra team til ART og fra ART til Solution Train PI-mål.

Forretningsverdi må kun tildeles team PI-mål. Selve forutsigbarhetsmetrikken rulles opp for å bestemme forutsigbarhet på et høyere nivå.

Reduser WIP med realistiske PI-mål

Under gjennomgangen av teamets PI-mål vil sannsynligvis ikke alt de ulike forretningsinteressentene så for seg, oppnås i PI-tidsboksen. Derfor vil noe av det planlagte arbeidet måtte revurderes med bedriftseiere for å oppnå enighet med PI-målene.

Disse arbeidselementene med lavere prioritet flyttes tilbake tilART Backlog. Redusering av overflødig WIP reduserer overhead og thrashing og øker produktiviteten og hastigheten. Nettoresultatet er et gjennomførbart sett med PI-mål som er enige om av alle forretningsinteressenter og teammedlemmer, økt effektivitet og høyere sannsynlighet for leveringssuksess.

Planlegging på det store løsningsnivået kan være veldig likt; planleggingen av ART-ene vil påvirke hverandre, og skyve noe arbeid tilbake tilLøsning Tog Backlogfor re-evaluering i en senere PI.

Lære mer

[1] Leffingwell, Dean.Krav til smidig programvare: Lean-kravspraksis for team, programmer og bedriften.Addison-Wesley, 2011.

[2] Reinertsen, Donald.Prinsippene for produktutviklingsflyt: Andre generasjons Lean produktutvikling.Speed ​​​​Publishing, 2009.

Siste oppdatering: 13. desember 2022